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深度 | 又一代理商宣布破產 中小化妝品代理都"沒救"了?

來源:用戶發布( 如存在侵權請聯系本站客服刪除)發布時間: 2020-01-02 20:22

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11月1日,一條微信在四川美業的各個微信群炸開了鍋。四川一小品類代理商在微信群宣布,因經營不善,她的代理公司即日宣告破產。自去年底開始,市場上頻現化妝品代理商轉行、破產甚至跑路的傳聞。


在2015年化妝品零售市場經歷史上最冷“寒冬”之后,行業從業者不禁感慨“2016年代理商的寒冬也真的來了嗎”?


而與這種聲音,截然相反的是,來自資本的“野蠻人”金王、怡亞通對代理商的頻頻出手。據公開數據統計,2016年資本對化妝品代理商的并購多達18起。


年終歲末,回看2016年化妝品代理商群體出現的冰火兩重天的極端現象,我們可以說這是市場釋放出的一種新信號:代理商的生意已趨近壟斷時代,區域內的中小型代理商依靠的傳統路徑已“無路可走”,尋找新的出路迫在眉睫。

作為化妝品代理商走向大壟斷的主導與催化劑,資本走進這一行業不過5年時間。追溯到2011年,強生、聯合利華等品牌山東區域的代理商濟南方圓,被怡亞通全資收購,方圓創始人姜若萌被稱為中國化妝品代理商與資本聯姻的第一人。在隨后的幾年,怡亞通對化妝品代理商的并購時有發生。


但誰也沒有想到的是2016年伊始,又一資本青島金王的強勢闖入,加劇了代理商走向大壟斷的進程。根據青島金王的公告顯示,2016年它以旋風之勢先后并購了浙江金莊化妝品有限公司、合肥博愛美容管理顧問有限公司等12家代理商。


而最先進駐的資本怡亞通繼2015年狂并6家代理商后,在2016年5月一個月的時間連續并購3家代理企業。


>>作為最早進駐化妝品代理商的資本,怡亞通在5年時間已收購23家代理商。圖為2015年怡亞通發布中國合伙人計劃,被它收購的代理商均入選合伙人計劃


追尋青島金王和怡亞通的并購軌跡,我們不難發現資本的“獵物”幾乎全部位于區域代理商版圖的金字塔尖。“品牌資源上,歐萊雅、自然堂、卡姿蘭等國內外一線品牌資源均在麾下;網點結構上,A類網點為核心客戶;企業整體營運規模超億元”。


對于這些本已是區域寡頭的代理商而言,享受資本帶來的充沛現金流、平臺資源,可謂“如虎添翼”。


以安徽弘方為例(前身為合肥博愛美容管理顧問有限公司),在成為青島金王控股的子公司之后,安徽弘方在原手握卡姿蘭、歐詩漫等本土一線品牌的基礎之上,又將百雀羚、相宜本草、片仔癀等高市場認知度的品牌收編,進一步加強了對優質品牌經營的壟斷權。


然而還有一部分代理商,在獲得資本的加持之后,部分資本的子公司,開始對所在區域的優質代理商進行新一輪的收割。以青島金王位于湖北的子公司湖北晶盟化妝品有限公司(以下簡稱湖北晶盟)為例,在它的主導下,湖北晶盟與陳啟貴和張國振共同成立了湖南弘方(以下簡稱湖南弘方)化妝品有限公司,三者的持股比例分別為51%、28%和21%。


熟悉湖南代理市場的人,對陳啟貴和張國振的名字并不陌生,前者的湖南寶麗金日化管理有限公司擁有曼秀雷敦、妮維雅等多個知名流通品的代理權。后者的湖南嵐姿商貿有限公司亦手握韓束、嘉媚樂、紅色小象等本土終端品牌。現如今,這些品牌被統一收編進湖南弘方。


借助資本,湖北晶盟以區域并購的形式極速擴張自身實力,成為“兩湖”市場不可輕易被撼動的“巨人”。


在2016年由資本主導的這場“大魚吃小魚,小魚吃小蝦,小蝦吃污泥”的化妝品代理商商業競爭中,與資本聯合的代理商儼然通過資源壟斷成為位于食物鏈頂端的大魚。


而那些不被資本選擇以及站在資本對面的代理商,在2016年這個所謂的“代理商寒冬”時代只能淪為食物鏈尾端的小魚和小蝦。


作為小魚和小蝦,如果不迅速成長為大魚,那被吃的進程會比想象中來得更快。


今年7月,品觀網發布《2016年中國化妝品代理商藍皮書》,有超過35.48%的代理商將代理商升級與轉型列為2016年自己最為關心的話題。由此可見,在代理商群體中,許多人對自己的生存境遇并不樂觀。


這里面,以年營業額3000萬元以下的代理商最為明顯。“今年最難熬的就是年營業規模在1000萬至3000萬的代理商,這一批代理商會首先被淘汰”。安徽弘方化妝品有限公司總經理劉峰曾在公開采訪中表示。


來自藍皮書的數據也印證了這一觀點。在接受調研的代理商中,有超過23%的代理商表示,2015年同比2014年經營狀況有所下滑。其中年營業額3000萬元以下的代理商下滑最嚴重,這一群體中有超30%的代理商均有不同程度的下滑。


而在2016年第一季度的調研中,我們發現2016年第一季度生意同比2015年第一季度生意下滑的代理商范圍變廣,這里面不乏年營業額5千萬、8千萬甚至億元級別的代理商。


洗牌加速,代理商生存環境的極速惡化,導致文章開頭提到的代理商破產甚至跑路的現象自2015年年底以來屢見不鮮。


2016年年初,中部某省二線品牌的代理商因無力償還銀行600萬元的貸款,向法院申請破產。據知情人透露,由于代理商申請破產,合作客戶留在公司賬面上的提貨款也成為了死賬。


“可以說破產和跑路的事件頻發,讓其他正常經營的代理商也遭遇到了信任危機”。一名不愿透露姓名的二線品牌代理商告訴我們,往年開訂貨會,合作網點多多少少會“吃”點政策,打款拿貨。但今年開始,有不少網點以消化庫存為理由拒絕“吃”政策,或者寧愿選擇沒有優惠紅利的“賣多少貨進多少貨”的自選。


盡管每一場訂貨會上的客戶稀稀拉拉,但他還是堅持在今年辦了四場。“每場會上,就有客戶打趣,‘千萬別像某某一樣跑路了”。內心的五味雜陳,讓他第一次感受到使用了這么多年的“會議營銷”、政策壓貨等方式貌似不能再這么玩兒了。



一方面是客戶“不信任”的捂緊錢袋子,另一方面是來自上游品牌方的壓力。該名代理商表示,盡管有2015年代理商回款不及2014年的數字擺在面前,但品牌方給的2016新任務卻要求仍然保持20%至30%的增長。


“可見我們的資金鏈的壓力有多大,那個欠銀行600萬的代理商就是在這樣的上下夾擊下,被逼走上破產”。


而2015年,那一場被譽為史上最冷的“零售寒冬”,也給了中小型代理商致命一擊。在百強連鎖直供,A類網點被區域寡頭代理商牢握在手的代理環境下,中小代理商賴以生存的根基B/C類網點,掀起關店潮。如今根基動搖,可以說來自零售渠道的洗牌,也在倒逼中小代理商洗牌。


如果我們把上文中中小代理商在2016年遭遇的“不幸”,歸納為外部商業環境的新挑戰。但在這場以資本主導的代理商趨向壟斷的進程中,尤為值得反思的是,代理商因“內功”不強,導致的服務跟不上市場的需求。


一位來自縣城的劉姓化妝品終端店店主,向我們吐槽合作的代理商“不行”。“我覺得代理商遲早要變成物流商,尤其是一些思維固化的老代理,他們的動銷方案我們根本看不上了”。劉老板直言,無論是經營店鋪還是做活動,他已經有了自己的一套方法,不需要代理商的服務,而想讓代理商把賺去的“服務費”吐出來,多給店鋪點折扣。


面對合作客戶的吐糟,有代理商后悔莫及地表示,“當初日子好過的時候,沒有居安思危,導致整個2016年迎來斷崖式下滑”。



>>在大壟斷時代,傳統代理商的“會議營銷”、政策壓貨等方式已不再被市場接受


前兩年生意好做的時候,他的公司年銷2000萬,毛利率在25%以上。“那個時候,市場野蠻生長,底層員工的積極性也很高,表面的繁榮掩蓋了‘內功不行’。


而從去年開始,日子不好過后,所有問題開始一一浮出水面。“我給自己算了筆賬,公司現階段的人員成本達到了55%。有朋友告訴我,這是因為我們公司的管理松散,人效太低。


而到了2000萬元的規模,倉儲、物流等費用都成了丟不掉的成本。在巨大的資金壓力面前,代理商紛紛表示踹不過氣。


在我們探究2016年代理商破產和跑路原因的時候,發現有一類手握不錯品牌資源的代理商在今年的行業洗牌中倒下。這類代理商的“非典型”死亡源自他們的跨產業經營。


在生意好做的時候,這類代理商跨產業鏈式的發展游刃有余,并未意識到風險。而在大環境不遂如人意的2016年,資金鏈的斷裂,讓原本強大的他們“不堪一擊”。


難道除了區域寡頭,在資本橫行,潮水將被改變方向的2016年,站在資本對面的代理商真的無路可走了嗎?我們的答案是,繼續依賴傳統路徑生存的“1.0版本”的代理商基本已在2016年出局。那些求新求變驅進“2.0時代”的代理商,才能經得起時代的大浪淘沙。


值得慶幸得是,我們欣喜地看見已有不少代理商,在整個2016年展開了業務升級以及多元化的創新,而這些改變與探索讓我們看見了代理商在“2.0”時代的新模樣和新可能。


摒棄傳統代理商賴以生存的壓貨。作為百雀羚、佰草集、春紀等品牌在四川的代理商,詠思以不壓貨而深受當地終端網點的認可。詠思掌門人80后的喻思嘉將這一原因,歸結為“提前布局,服務引導”。


在她看來,詠思提供的不僅僅是貨,還有合理的規劃、目標的管理、專業技能的培養、物料支持和促銷活動支持。在這一系列的策略推動下,詠思通過配套服務將貨變成現金流,從而產生零壓貨的生意正向循環。


修煉內功的精細化管理。提到管理,就必須提到人效。解放甚至提高人效,成為2.0時代代理商必須要突破的問題。


在這一問題上,劉峰采用的管理層年薪制和股份分紅制,為受困于人效問題的代理商,提供了一種解決方案。作為推廣年薪制和股份分紅制的受益者,他對比踐行前后的變化。


“股份制讓管理層更多考慮長久的利益,把精力放在品牌的推廣與市場的服務上,使團體的思維朝一個方向。當所有人思想一致后,團隊的整體協同力非常強”。


渠道多元化。單一的CS渠道已經不再是代理商賴以生存的唯一渠道。電子商務、KA、屈臣氏、購物中心等渠道的蓬勃發展,也為代理商提供了更加多元化的機遇,而有不少商業嗅覺靈敏的代理商已在渠道多元化展開布局。


作為天津地區最具實力的代理商,思宇濃運營著30多個日化品牌在天津、廊坊的業務,渠道覆蓋了CS、KA、百貨、電子商務和專業線。而在2015年,思宇濃創始人耿貴剛又成為屈臣氏渠道的運營商,真正實現了代理品牌的全渠道布局。


在未來,“不把雞蛋放在一個籃子”是抵抗風險的必然選擇之一。


開店。盡管代理商開店,一直飽受爭議。但我們也看見越來越多諸如長沙兆順、深圳盈莊等先行者在這一領域展開探索。尚且不論代理商開店能否做大做強,但它作為代理商進行內部孵化的新方式,不失為代理商進行業務突破的探索。


500年前,哈姆雷特說“Tobeornottobe,that'sa question”。如今“to be ”or“not to be”成為在代理生意趨近壟斷,區域傳統中小型代理商改革迫在眉睫的2016年,困擾中國化妝品代理商群體的現實問題。


2016年已漸行漸遠,時間的流逝改變不了潮水的方向。在“自助者,天助也”的亙古不變的真理面前,傳統代理商唯靠擺脫對傳統路徑的依賴,做好2.0時代的正確自救,才能成為壟斷時代不被輕易吞噬的大魚。



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